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数字化转型方法论

时间:2019-05-04 10:03 来源:118图库_118图库彩图_118彩色六合图库_118图库开奖号码 作者:admin 阅读:
2019年,以互联网、IT和CT为代表的高科技企业数字化转型已经告一段落,数字化转型正向着更多的传统企业和传统行业领域扩散。联合国经济发展论坛(World Economic Forum,WEF)自2015年开始就与Accenture埃森哲公司合作启动了数字化转型倡议,以推动全球的第四次工业革命。在该倡议启动之初,就数字化转型对13个行业和5个跨行业领域的影响展开分析,并与全球300余位企业高管、政府官员以及学术界展开对话。2017年1月的WEF《数字化转型倡议报告》认为,数字化能解锁全球约百万亿美元的价值。数字化转型不仅重塑了商业和运营模式,也对社会产生了深远和深刻的影响。WEF的数字化转型倡议,涉及了数字消费、数字企业、平台经济、社会性影响、解锁社会的数字价值等五大跨领域主题。
2017年1月的WEF的数字化转型倡议报告认为,当今的世界正处于一个十字路口:新技术打开了经济增长的新机遇、减少了不平衡性和提高了全球包容性;同时,全球正在面临去全球化的挑战,不论是国家的内战还是政治民粹主义都带来了国际关系的不确定性。全球正面临一个重大的选择关口:是选择一个更开放、包容和互联的未来,还是一个封闭、孤立和不平等的未来?由于数字化和数字化转型与全球社会及经济的内在关联性,也在影响着矛盾的观点以及被矛盾的观点所影响。数字化变革是一个一代人只有一次的机会,能推动全球经济的剧烈改变。但这种改变不会自然而然的发生,同时也需要管理其可能出现的负面和非其本意的影响。WEF认为,需要全球采取合作性行动,从而让数字化转型向着促进全球繁荣的明天前进。
WEF的数字化转型倡议报告认为,在消费品、汽车、物流、电力、电信、航空、石油燃气、媒体、矿产、化工等十个行业的数字化转型达数万亿美元,而由此引发的所有行业的数字化转型,其社会经济价值将在2025年超过100万亿美元。而估算2018年的全球GDP在84.84万亿美元左右,因此数字化转型在2025年带来的社会经济价值将超过2018年的全球GDP总和。
数字化转型的成功案例之一就是达美乐比萨(Domino’s Pizza),作为成立于1960年的全球知名连锁披萨品牌,达美乐比萨在2008年遇到了前所未有的危机,股价跌至历史最低点,披萨的销售也非常低迷。2001年开始,达美乐比萨开始基础性投资,以改善和现代该连锁店的POS销售系统。到2007年,达美乐比萨对于科技的投资都属于技术升级性质的改造。2007年开始,前期的科技投资逐渐转向更大规模的产品重新改造以及定制化的在线订单系统。在更大规模的科技改造开始后,达美乐比萨减少了对资本市场的沟通,一直到科技改造能够展现出具体的成果,自那以后达美乐比萨就把技术升级定义为数字化转型战略。2018年的时候,达美乐比萨就已经是全美第五大电商公司,资本市场把达美乐比萨视为一家科技公司,只是这家科技公司的产品是披萨而已。自2000年到2018年,达美乐比萨的股票表现都优于亚马逊或谷歌。2009年底的时候,达美乐比萨股价在6美元左右,而到了2018年达美乐比萨股价最高达到305美元,9年翻了50倍之多。达美乐比萨的成功之道在于把自己转型为一个电商平台,同时又只经营一种产品——披萨,这样就很容易控制各种环节的质量、成本和速度等,当有更多消费者使用达美乐比萨的电商平台后,达美乐比萨就很容易获得消费者的口味变化并预测新的消费者需求,从而保持在市场的前沿。从XaaS商业模式的角度来看地,达美乐比萨的商业模式就是Pizza-as-a-Service。
整体来看,本轮数字化转型是一个复杂的社会经济工程,是互联网从个人和家庭到企业和商业再到政府机构等全面蔓延的过程,而在这个过程中整个社会从之前的个人与个人互联到企业与企业互联再到国家与国家互联,尽管各国在设置各种数据不离境等管控措施,但总体来说整个地球在日益走向一个全面互联互通的世界。而在这样一个深刻的数字化转型中,企业的数字化转型、行业的数字化转型、区域的数字化转型、政府的数字化转型、各国的数字化转型等都在同时发生,并且处于不同的数字化阶段,这是一个极为复杂而未知的旅程。有的企业数字化成功了,比如达美乐比萨;有的企业数字化则不成功,比如提出了工业4.0的GE。不过到2019年,企业数字化转型的摸索阶段已经基本结束。
WEF与Bain&Company咨询公司合作,于2018年9月推出了《数字企业洞察报告:从实验到转型》的研究报告,从数字策略、商业模式、使能抓手和协调扩大数字化规模等四个层面,阐述了企业数字化转型的基本方法论。除了WEF与Bain&Company公司推出的企业数字化转型方法论外,很多咨询机构和科技企业推出了各自数字化转型方法论,从不同侧面阐述了对企业数字化转型的观点。微软、IBM、华为、阿里、埃森哲、Gartner、IDC等公司都推出了各自的数字化转型方法论。例如微软在2017 Inspire合作伙伴大会上,针对企业数字化转型四大痛点:赋能员工、与客户交互、优化业务流程以及产品与服务的转型等,提出了微软相应的解决方案组合:现代化的工作场所、商业应用、应用与基础设施、数据与人工智能。
归纳不同的数字化转型方法论:对于企业数字化转型来说,基本涉及内部运营管理数字化、外部商业模式数字化和行业平台生态数字化三大类;对于行业龙头企业来说,主要是成为行业性和社会化平台;对于行业内的中小企业来说,主要是成为行业平台上的专业化合作伙伴;对于不同的数字化转型方法论,平台是一个交汇的策略,平台经济和平台模式是数字化转型和落地的主要实现方式;XaaS商业模式是数字商业的主要目标。
2018年,Gartner对全球89个国家的3000多名首席信息官进行了调研形成了《2019 Gartner CIO Agenda》,结果显示:2018年,17%的企业数字化业务达到了成熟阶段;而2019年会有33%的企业数字化成熟度达到成熟阶段。据此,Gartner认为全球的企业数字化转型正进入爆发阶段。而在亚太区,2019年有31%的亚太区CIO已经将他们的数字化计划推进到了扩展阶段,高于2018年的19%;此外,有47%的亚太地区CIO表示,他们所在企业已经改变或者正在改变自己的商业模式。Gartner认为亚太区数字化转型正进入临界点,亚太地区的数字化业务正在从初步实验走向大规模应用。
而另一家市场调查机构IDC在2018年11月发布的《IDC FutureScape:2019年全球数字化转型预测》,该预测基于对全球3000多家公司的广泛市场研究和调研数据。该调研显示全球有两类数字化转型群体,一类是数字化转型坚定者——正在对员工、流程和技术等成功要素实施调整;另一类是数字化转型迷茫者——尚未制定必要的企业策略来有效调整企业实现转型。IDC预测,到2020年,至少有55%的组织将是数字化坚定者,他们通过新的商业模式和数字化产品与服务来改变市场,重塑未来;到2020年,30%的全球2000强公司将把至少10%的收入做为资本预算,推动数字化战略;到2020年,30%的全球2000强公司将会在其运营流程中实现先进的数字双胞胎,这将使组织更加扁平化;而到2023年,95%的业务实体将采用新的数字化KPI——重点着眼于产品/服务创新率、数据货币化及员工体验,以适应数字经济的要求。
IBM认为数字化转型经历了从数字化到数字化转型再到数字化重塑的三大阶段。数字化即信息化,包括传统设备、人员、资源、流程等信息的在线化;数字化转型则是企业生产运管管理的在线化,ERP、CRM、MES等是这一阶段的典型代表;而随着云计算、大数据的发展,超越了企业组织范围的第三方互联网与电子商务平台,进一步把企业与消费者和用户紧密连接起来,再反过来倒逼企业形态转型,去适应消费者和用户的个性化需求、创造个性化体验,这就是企业数字化的高级阶段,这一阶段也可以称之为“传统经济+互联网”。
到了数字化重塑阶段,以人工智能为代表的新技术可以自动化连接广泛的消费者、企业、机器、政府机构等,以阿里巴巴、腾讯、Facebook等为代表的社会化企业商务互联网平台正在聚集越来越多的企业,再通过人工智能对平台上企业的运营进行自动化调配。而第三方社会化的大规模企业商务互联网平台的出现,将彻底改变单个企业的生产运管管理方式,相应将重塑企业以及企业的产品与服务,这个阶段也称为“互联网+传统经济”或“数字经济+实体经济”,新零售、新制造等是这一阶段的产物。
数字化转型与数字化重塑是一个硬币的两面,企业将最终停在这二者的平衡点。数字化转型是对企业传统业务的改造,特别通过新一代实时信息化系统的建设,达到提高效率、降低成本、响应个性化需求等效果;而数字化重塑则是创造新的企业业务和企业形态,一方面在传统产品上叠加增值的数字化服务,另一方面则是通过社会化的商务互联网平台在企业间进行资源、分工和价值等的重新分配。
要理解数字化重塑,就必须要理解E2E经济。IBM认为,传统以用户为中心的模式将过渡到E2E时代的新模式,那么E2E经济又是什么?早在2013年的时候,IBM商业价值研究院就提出了数字化重塑的概念,并发布了《数字化重塑进行时》白皮书,提出企业正从以客户为中心向E2E(Everyone-to-Everyone,人人对人人)经济模式转型。E2E经济的一个典型代表就是Uber。Uber并不是以某一个用户为中心,而是通过一个技术平台,动态地在司机群体和乘客群体之间建立了“人对人”的自助式点到点连接。换句话说,E2E经济就是互联网时代典型的共享平台经济。所谓共享平台经济,就是类似电商、租房、打车、P2P网贷等各类互联网平台,在一个移动互联网平台上把用户群和服务供应商群自动化连接起来,从而满足用户的“临时化”需求,再通过共享平台完成自动化的交易。平台关注的不再是具体的某个用户个体的体验,而针对某一类业务场景下的用户群共同的体验。E2E经济是数字化平台高度发达的产物。随着社交媒体的爆炸式发展、移动设备和移动互联网的全面普及、数据分析技术的高度成熟和普适,以及无处不在的云计算基础设施,以社交、移动、分析和云为代表的数字化平台高度成熟了,这就有可能创造出类似Uber、Airbnb这样的共享自动化交易平台。
IBM《2017全球最高管理层调研报告》发现,几乎所有传统企业都在构建平台或参与平台建设,这对于其未来发展至关重要;46%的企业机构正在投资或思考新平台业务模式;28%的企业高管正在重新分配部分资金以构建平台;57%制定市场颠覆战略的企业机构都是平台商业模式的构建者或拥有者。在平台投资方面最积极的行业包括:工业产品(+ 25%),电子(+ 22%),汽车(+ 20%)和零售(+ 17%)。此外,IDC认为美国与中国将是两大数字化转型市场,占2019年全球数字化转型预算的一半。
作为数字化转型服务商,IBM认为企业的平台处于三个发展阶段:小平台、中平台、大平台。其中,小平台是企业级平台,主要是整合企业自身的资源和能力为自身服务,目的是降低增效、盘活存量;中平台为产业级平台,本质上是整合了产业的资源和能力为产业服务,目的是赋能创收、发展增量;而平台发展的终极阶段,也就是孵化变量、共创共赢的阶段,这就是生态级的平台,目的整合社会化的资源和能力为全社会服务。
企业“小平台”的建设,主要就是数字中台的形式。所以数字中台,相对于过去企业信息化的各种孤岛而言。数字中台就用一个技术平台打通企业所有的业务和流程,在此基础上得以汇聚和打通企业所有的数据。中台的概念在中国最早出自阿里的“大中台、小前台”或“厚中台、薄前台”的策略。
阿里中台的历程:2003年,阿里成立了淘宝事业部;2008年,又成立了B2C模式的天猫(最初叫淘宝商城)。加上1999所成立的1688,阿里在2008年的时候一共有三大电商体系,三套“烟囱”式IT系统。特别是天猫虽然出身于淘宝,但与淘宝是两套完全独立的业务体系和IT系统,两套电商平台都包含了商品、交易、评价、支付、物流等功能。2009年开始,阿里成立了共享事业部,与淘宝、天猫为同一个平级部门。但当时的淘宝和天猫在业务贡献上显然比共享事业部有更大话语权,共享事业部还处于IT支持形态,缺乏业务话语权而只能在夹缝中生存。2010年,当时市场上的团购业务蓬勃发展,阿里集团决定建立自己的团购平台。在前期共享服务建设的基础上,依托共享服务体系中的用户中心、商品中心、交易中心、评价中心等,阿里仅投入产品经理、运营和开发等十几名员工就在1个半月的时间成功上线了阿里自己的团购平台。阿里团购平台上线后在短期内展现了超出所有人想像的流量吸力后,阿里集团投入大量资源到这一新兴业务中,这就是后来的“聚划算”团购平台。
“聚划算”的出现,初步体现了“大中台,小前台”的能力。更为重要的是,在2010年的时候,阿里集团提出,无论是淘宝、天猫还是1688,如果想要接入“聚划算”就必须要通过共享业务事业部。这样,共享业务事业部就获得了与阿里三大电商平台一样的业务话语权,最终奠定了共享事业部成为今天阿里集团的核心业务平台而不仅是IT部门。今天,阿里前端的淘宝、天猫、聚划算等25个业务前端单元,都是构建在共享业务事业部的“共享业务”单元之上,在“共享业务”单元的下面才是阿里云技术平台;阿里集团前端业务的所有公共、通用的业务都沉淀到了“共享业务”单元,包括了用户中心、商品中心、交易中心、评价中心等十几个中心,“共享业务事业部”也是“大中台”的具体组织实践体现。
总结阿里发展数字中台的核心经验:原有的共享IT部门必须要找到极强的互联网业务作为抓手,把自己变成核心业务部门,才能够真正转型成为企业的共享业务事业部,而不是某种变形的、换汤不换药的共享IT部门,这也就是阿里共享业务事业部经常讲的“业务滋养”的概念。阿里发展数字中台还有一个关键经验,这就是共享中心的技术团队组织构成,不再是之前与业务相匹配的流水线模式:之前是UED用户体验设计师对于前端交互界面、架构师和开发人员对应业务逻辑、运维工程师和DBA对应数据库等;而阿里共享业务事业部则改为由架构师、UED工程师、开发人员、运维工程师和DBA等组成一个新的技术组织,对应于一个共享业务单元进行持续开发和运营。这种组织模型中最核心的就是架构师:技术出身的架构师要对不同前端业务中的公共和通用业务有深刻的理解,还要时刻掌握市场发展趋势,这样就能不断从不同前端业务中抽象出可以沉淀到共享业务中的业务点,还能前瞻性从共享业务层面提出业务创新方向再反哺给前端业务。
波司登就是“大中台、小前台”的数字化转型案例。波司登作为已有40年历史、主打羽绒服的知名品牌,从11个农民和8台缝纫机起家,做到市值60多亿港元的港股上市公司,在经历了上一个十年的高速发展之后,与绝大多数传统服装行业的品牌商一样面临着挑战。从2013年起,波司登开始提升直营店的比重。对于有着3000多家门店的品牌商来说,想要很精准地预测在什么时间、把什么货挪到什么地方非常困难。这种缺货也被称为“结构性缺货”,即货是有的,但没有在正确的时间,出现在消费者需求的地方,导致货源充足的地方可能卖不完、有的地方却买不到。高库存“冻”住了企业的现金流,高缺货又严重影响了用户体验。2015年开始,波司登IT团队开始考虑建立新的零售系统架构。波司登和阿里云合作,利用企业级互联网架构技术搭建“零售云平台”:2016年初开始建设,短短5个月之后就可以实时监控波司登全国3000多家门店的库存和销售数据。按照阿里“厚平台、薄应用”的理念,波司登“零售云平台”主要建成了全局共享的业务中台:包括库存中心、用户中心、交易中心和订单中心等。例如,“库存中心”将原本分散在各地的仓库、门店的库存数据,以及和线下割裂开的线上库存数据,全部都“聚拢”在了一起。有了基于库存中心的自动补货系统之后,波司登大胆地将库存“后移”,在试点区域取消经销商仓库,由系统自动为经销商门店和直营门店补货。“零售云平台”已给波司登带来了显著成效:截止2018年上半年,库存中心的智能补货系统有效减少缺货损失21%,售罄率同比增长10%;会员中心帮助波司登建立了会员社区、会员俱乐部,实现了与500万会员的互动活动,会员复购率达到20%以上。“零售云平台”也从技术支撑转变成为了企业营利的“枢纽”。
中台思想已经成为了很多大型企业数字化转型的抓手。作为中国规模最大的物流集团之一,中国邮政希望打造一个以提升客户服务与体验为核心,面向邮件全生命周期的现代化核心业务架构,IBM帮助中国邮政设计并构建了一个基于私有云和业务融合的一体化的寄递业务信息平台架构,采用了“厚平台 + 薄应用”的设计理念和分布式微服务架构,将邮政、速递两个业务板块整合在同一个平台中运作;该平台整合了400+原有产品及服务和77+相应系统,在全国31个省(区、市)的分支机构全面上线,并在 2018“双 11”中应对了超1亿业务订单量。
数字化转型是重新塑造企业生产力,推动传统生产关系向新型生产关系转变。新企业生产力中,包括生产工具、生产要素和劳动者,生产工具转变为以人工智能为代表的数字技术,生产要素为日益增多的数据,而劳动者则为具备了数字技术能力的新型劳动者。而数字经济与实体经济相结合的新经济将是新型生产关系的体现,在新生产关系中,平台将是企业、市场和政府等市场主体之外的新型协调关系,平台是一个自动化系统,依靠算法进行资源的分配与调节,而不同市场主体在平台上的关系是共生共存、共同发展,不再是彼此竞争的零和关系。平台连接了用户、企业和政府机构,进一步推动了供给侧改革,同时优化了需求与供给之间的精准匹配。而基于区块链的平台,更进一步促进了社会信用与信任的流动,降低了商业门槛与壁垒。
通过数字化转型走向数字经济,这是全球共同的可持续发展机遇。对于中国来说,则是经济发展换道超车的历史性机遇:信息化为中华民族带来了千载难逢的机遇,必须敏锐抓住信息化发展的历史机遇。《国家信息化发展战略纲要》提出“加快建设数字中国”。《“十三五”国家信息化规划》将“数字中国建设取得显著成效”作为中国信息化发展的总目标。在数字中国在大战略下,将迎来数字商业的重大机遇。

(责任编辑:admin)

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